Betriebswirtschaft: Human Resources & Organisation
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Berufliche Ausbildung ist seit jeher Tradition und Garant einer zielgerichteten, systematischen und wiederholbaren Vermittlung von Kompetenzen in kodifizierten Berufen. Das Modell der dualen Berufsausbildung dient dabei der Verzahnung von schulischen und betrieblichen Anteilen. Insbesondere im deutschsprachigen Raum haben sich hierbei vermehrt anspruchsvolle Bereiche herausgebildet. Besonderes Interesse besteht dabei in der Bodenseeregion, da hier nahezu alle deutschsprachigen Länder einen gemeinsamen Wirtschaftsraum bilden.
Im Fokus dieser Arbeit liegt die Untersuchung bestehender theoretischer Modelle zur Verbundausbildung hinsichtlich der Veränderung und Anpassung durch die betriebliche Praxis. Zu diesem Zweck wurden auf Basis einer theoretischen Untersuchung zunächst bestehende Modelle identifiziert und in Bezug auf Gestaltungsfaktoren untersucht. In einem zweiten Schritt wurden im Rahmen eines qualitativen Forschungsansatzes Leitfaden gestützte Experten:innen Interviews durchgeführt. Im Ergebnis konnte eine empfohlene Anpassung des Ausbildungsvereines als idealtypisches Modell entwickelt werden. Konkrete Handlungsempfehlungen bilden die Grundlage zum Vergleich bestehender Verbünde, ebenso wie zur Gründung neuer Verbundvorhaben.
Herkömmliche Lernprozesse sind in der dynamischen Arbeitswelt nicht mehr zielführend. Für transformatives Lernen werden neue Formen der Zusammenarbeit, neue Kompetenzen und neue Lernformate benötigt. Der selbstgesteuerte Lernansatz wird dabei der neuen Arbeitswelt gerecht. Jedoch werden die Potenziale des selbstgesteuerten Lernens in Unternehmen noch wenig genutzt. Im Rahmen der klassischen Personalentwicklung werden meist Kurskataloge und Schulungsprogramme erstellt, die den Inhalt sowie den zeitlichen und örtlichen Rahmen vorgeben. Somit ist es das Ziel dieser Arbeit, vorhandene Chancen und Herausforderungen des selbstgesteuerten Lernansatzes in Unternehmen zu identifizieren sowie Möglichkeiten zur Gestaltung von Rahmenbedingungen zur aktiven Förderung des selbstgesteuerten Lernens durch die Personalentwicklung aufzuzeigen. Dazu wird der Begriff des selbstgesteuerten Lernens abgegrenzt, Modelle werden aufgezeigt und personenabhängige Faktoren für das selbstgesteuerte Lernen werden betrachtet. In einem weiteren Schritt werden die Perspektive der Personalentwicklung und deren Rolle für das selbstgesteuerte Lernen dargelegt. Mithilfe der Durchführung zweier Case Studies wird ein tiefergehendes Verständnis zum selbstgesteuerten Lernen in Unternehmen erzeugt und die forschungsleitenden Fragen werden beantwortet. Die Ergebnisse dieser Arbeit resultieren in Implikationen für die Personalentwicklung, die die zu bearbeitenden Handlungsfelder für optimale Rahmenbedingungen für das selbstgesteuerte Lernen von Mitarbeitenden in Unternehmen abbilden.
Smart HR - welchen Mehrwert erhalten Industrieunternehmen der Bodenseeregion durch HR Analytics?
(2022)
Das Thema HR Analytics bringt viele interessante Aspekte mit sich. Diese Aspekte werden in dieser Masterarbeit mit Hilfe einer gründlichen Literaturrecherche und zehn Expert:inneninterviews, detailliert beschrieben: angefangen von den zu erfüllenden technischen-organisatorischen Voraussetzungen bis hin zur rechtlichen-ethischen Betrachtung. Nicht zu vergessen sind die damit verbundenen Herausforderungen bei der Einführung und Nutzung von HR Ana- lytics, die es zu bewältigen gilt. Zudem werden verschieden Begriffe und Prozesse, die in Verbindung mit HR Analytics stehen näher erklärt und Zusammenhänge gebildet. Das Ziel dieser Masterarbeit ist es, aufzuzeigen, ob sich durch HR Analytics ein Mehrwert für Industrieunternehmen der Bodenseeregion ergibt und falls ja welcher. Schließlich werden Handlungsempfehlungen definiert, um Industrieunternehmen den Einstieg und die Hinführung zu HR Analytics zu erleichtern.
Die Wertschöpfung eines Unternehmens wird durch die Mitarbeitenden beeinflusst. Die quantitative, wie auch die qualitative Verfügbarkeit von Personen am Arbeitsmarkt hat für Unternehmen einen hohen Stellenwert. Der Fachkräftemangel am Arbeitsmarkt führt zum sog. War for Talents. Daher ist es notwendig, sich mit den verfügbaren Personen auseinanderzusetzen und Strategien, aber auch Perspektiven zu erarbeiten, um die Kandidat:innen auf dem Arbeitsmarkt für sich zu gewinnen (vgl. Ullah & Witt, 2015, S. 8). Um den besten und zugleich passendsten Mitarbeiter bzw. die entsprechende Mitarbeiterin zu finden und langfristig ans Unternehmen zu binden, möchte es als attraktiver Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt wahrgenommen werden (vgl. Bruhn et al., 2013, S. 63).
Das Ziel der Masterarbeit besteht darin, mit Hilfe von Interviews die Forschungsfrage zu beantworten und aus den Ergebnissen sowie im Abgleich mit weiteren bisherigen theoreti-schen und empirischen Erkenntnissen konkrete Handlungsempfehlungen für das Dienstleistungsunternehmen zu erstellen bzw. aufzuzeigen. Aufbauend auf einer theoretischen Analyse wird anhand von Experteninterviews ermittelt, welche Social-Media-Kanäle in der Praxis eingesetzt werden und welche Wirkungen diese mit sich bringen. Durch Handlungs-empfehlungen sollen Unternehmen entscheiden können, worauf beim Social-Media-Einsatz geachtet werden soll. Die Handlungsempfehlungen basieren auf durch die empirische Forschung gewonnenen Erkenntnissen von Expert:innen. Hierbei wurde darauf geachtet, dass die Betreffenden für das Unternehmen HR-Social-Media-Media betreuen und planen. In Zeiten der Digitalisierung und eines im Vollzug befindlichen Generationswechsels ist die Betreuung von Social-Media-Kanälen strategisch anzugehen.
In Zeiten der digitalen Transformation steht die moderne Personalentwicklung vor großen Herausforderungen. Neue Fähigkeiten werden verlangt, um sowohl der Digitalisierung von Geschäftsprozessen als auch dem Wandel hin zur digitalen Zusammenarbeit gerecht zu werden. Dabei ist es Unternehmen aufgrund des demografischen Wandels nicht möglich bereits affine Arbeitnehmer:innen, zumeist aus den Generationen Y und Z, im nötigen Maße aufzustocken. Die tendenziell alternde Belegschaft muss daher durch entsprechende Personalentwicklungsmaßnahmen leistungsfähig gehalten. Reverse Mentoring stellt eine dieser passenden Maßnahmen dar.
Im Rahmen dieser Arbeit wird ein Leitfaden zur Ein- und Durchführung von Reverse Mentoring-Programmen in Unternehmen entwickelt. Dieser dient zur Orientierung für Schlüsselpersonen der Personalentwicklung.
Der spürbare Fachkräftemangel sowie der demographischen Wandel lässt Unternehmen umdenken, um sich für jüngere Arbeitnehmer:innen attraktiv positionieren. Durch flexible Arbeitszeitmodelle erhöht sich auf der einen Seite die Attraktivität der Arbeitgeber:innen und auf der anderen Seite steigert es die Zufriedenheit der Arbeitnehmer:innen.
Aufgrund dessen untersucht diese Masterarbeit, welche Kompetenzen Mitarbeiter:innen benötigen, um nachhaltig zeitlich und örtlich flexibel arbeiten zu können. Bestehende Literatur zur (flexiblen) Arbeitszeit wird aufgezeigt, flexible Arbeitszeitmodelle erklärt sowie auf die New Work Thematik eingegangen. Diese Arbeit beinhaltet zudem eine qualitative Forschung, welche auf sieben Expert:inneninterviews mit HR-Expert:innen gestützt ist. Die Forschungsergebnisse zeigen, dass flexibles Arbeiten in Industrieunternehmen immer wichtiger und gefragter wird.
Zuletzt wird eine Übersicht gegeben, welche Kompetenzen für eine zeitliche und örtliche Flexibilisierung des Arbeitens benötigt werden. Diese Übersicht soll HR-Mitarbeiter:innen und Führungskräften unterstützen bestehende Mitarbeiter:innen zu qualifizieren und zukünftige Mitarbeiter:innen gezielt zu rekrutieren.
Schlagwörter: Arbeitszeit, Flexibilität, Arbeitszeitgestaltung, flexibles arbeiten, Kompetenzen
Personalkennzahlen und der praktische Nutzen für das Human Ressource Management in Großbetrieben
(2022)
Qualitativ hochwertige und erfolgreiche Personalarbeit zeichnet sich dadurch aus, dass Mitar-beitende nicht als Kostenfaktor betrachtet werden, sondern als die wichtigste Ressource, die ein Unternehmen besitzt. Personalcontrolling mit Hilfe von Kennzahlen stellt dabei nicht wie oft vermutet eine Kontrolle dar, vielmehr ist es ein Gestalten und Steuern der Personalarbeit bezogen auf die Mitarbeitenden und der Prozesse des Human Ressource Management. Durch fundierte, begründet ausgewählte Personalkennzahlen wird das Bauchgefühl der Füh-rungskräfte mit Fakten belegt und bildet eine Unterstützung in der Entscheidungsfindung der Personalverantwortlichen. Dies gewinnt besonders in einer volatilen Marktsituation immer mehr an Bedeutung. Es scheint nach wie vor der Fall zu sein, dass diese Fachdisziplin des Unternehmenscontrollings bei den Vorarlberger Großbetrieben jedoch in den Kinderschuhen steckt. Ziel dieser Masterarbeit ist es daher, den Stellenwert von Personalkennzahlen und deren Nutzen für die Vorarlberger Großbetriebe aufzuzeigen. Dafür werden die theoretischen Grundlagen von Personalkennzahlen und deren Einteilung auf Basis der Kernprozesse des Personalressorts aufbereitet. Es werden auch Grenzen und weiterführende Möglichkeiten von Personalkennzahlen hinterfragt. Im Rahmen von neun Experteninterviews mit Personalver-antwortlichen konnte die Wichtigkeit einer aktiven Personalarbeit mit Hilfe von Kennzahlen, wie sie in der Literatur beschrieben wird, bestätigt werden. Als zentraler Nutzen von Perso-nalkennzahlen wird angesehen, dass sie Transparenz schaffen und den Blickwinkel der Ver-antwortlichen objektivieren und erweitern. Personalkennzahlen bieten somit eine Chance, die Mitarbeitenden möglichst zielgerichtet zu führen und Veränderungen rechtzeitig zu erkennen und falls möglich zu steuern.
Im Zuge der beschleunigten, technologischen und organisatorischen Entwicklung, die den digitalen Wandel kennzeichnen, kommt dem Kompetenzmanagement eine besondere Be-deutung zu. Diese Masterarbeit widmet sich den Fragestellungen, welche Kompetenzen Mitarbeitende in Zeiten der Digitalen Transformation benötigen und wie diese gemessen werden können.
Anhand einer Literaturrecherche sowie der Durchführung von zwölf Einzelbefragungen von Expert:innen mit anschließender qualitativer Inhaltsanalyse, konnten im Verlauf der Diskussion die Forschungsfragen beantwortet werden. Die Ergebnisse zeigen, dass es bisher keine standardisierte Definierung der Kompetenzen für die Digitale Transformation gibt. Aber die Kompetenzen können gemessen werden, dies stellt jedoch ein schwieriges Vorhaben dar. Außerdem sollte bei der Kompetenzmessung der Mitarbeitenden auf wis-senschaftlich fundierte Messinstrumente zurückgegriffen werden. Die Kompetenzmessung ist eine Voraussetzung der Digitalen Transformation, um Kompetenzlücken frühzeitig zu erkennen und zu schließen. Ziel ist es, die Kompetenzentwicklung zu stärken.
Diese Arbeit richtet sich an Interessierte, die die Beweggründe der Kompetenzmessung der Mitarbeitenden als Voraussetzung für die Digitale Transformation verstehen möchten.
Schlagwörter: Kompetenzen, Digitale Transformation, Kompetenzmessung
Die hybride Form des Zusammenarbeitens in Unternehmen begleitet uns spätestens seit Beginn der Corona Pandemie. Aber auch Homeoffice, der Fachkräftemangel und die Digitalisierung führen dazu, dass die hybride Führung und die hybriden Teams ein immer wichtigerer Bestandteil der Zusammenarbeit in Unternehmen werden.
Ziel dieser Masterarbeit ist es Verhaltensweisen und Methoden zu identifizieren, wie die Führung und die Zusammenarbeit der hybriden Teams gestaltet werden können. Die Methoden und Verhaltensweisen werden mit den Führungsstilen von Goleman, dem Empowering Leadership und den transaktionalen und transformationalen Führungsstil in Verbindung gesetzt. Resultierend aus den Ergebnissen werden Handlungsempfehlungen für das Gestalten der Führung und der Zusammenarbeit entwickelt.
Beginnend mit einer umfassenden Literaturrecherche folgen Expert:innen Interviews mit Führungskräften und Expert:innen aus den Personalabteilungen, welche mittels einem teilstrukturierten Leitfaden geführt und anhand der Auswertungsmethode von Mühlfeld ausgewertet werden.
Umgang mit negativen Effekten in Talentmanagement Programmen von Vorarlberger Großunternehmen
(2022)
Um auf die Anforderungen der VUCA-Welt reagieren zu können, müssen Unternehmen sich zu anpassungsfähigeren Organismen entwickeln. Die agile Organisation bietet hier Lö-sungen, wobei HR in der agilen Transformation eine Schlüsselrolle einnimmt. Diese Arbeit beleuchtet Wirkungsfelder bzw. Rahmenbedingungen, die in Dienstleistungsunternehmen zur Befähigung der Agilität geschaffen werden müssen. Zudem werden die HR-Prozesse und -Instrumente auf notwendige Anpassungen analysiert, um Agilität zu fördern. Dabei wird ein Fokus auf die jeweiligen Wirkungen sowie Nebenwirkungen dieser Anpassungen gelegt. Basierend auf den Ergebnissen der theoretischen Ausarbeitungen sowie den durchgeführten Interviews mit Expertinnen und Experten werden Handlungsempfehlungen für HR-Verantwortliche zusammengetragen.
Es wird aufgezeigt, dass große Interdependenzen zwischen den einzelnen Wirkungsfeldern bestehen, die berücksichtigt und gezielt eingesetzt werden sollten. Zudem wird deutlich, dass die Anpassung der Prozesse Personalgewinnung, Personalentwicklung sowie insbesondere der Steuerungs- und Anreizsysteme wirkmächtige Hebel zur Förderung der Agilität darstellen.
Gesellschaftliche, wirtschaftliche und technologische Entwicklungen und Trends des organisationalen Kontextes haben nicht zu vernachlässigende Auswirkungen auf organisationales Lernen. Sie wirken sich auf Unternehmen und die Ausgestaltung ihrer Lernwelten aus. Die im Organisationsumfeld zu verzeichnenden, kontextuellen Entwicklungen führen zu einem möglichen Anpassungsbedarf organisationaler Lernwelten im Hinblick auf deren räumliche, zeitliche, inhaltliche und methodische Ausgestaltung. Aufgrund der steigenden Dynamik und Komplexität des Unternehmenskontextes wird ein Lernverständnis erforderlich, welches einen Umgang mit den Charakteristika der VUCA-Welt ermöglicht. Abseits des formalen Lernens erfolgt die Betrachtung neuer, informeller und kooperativer Lernformen, die für die Ausgestaltung organisationaler Lernwelten eine Rolle spielen können. Der New Learning Ansatz enthält Prinzipien, die als Orientierung für die Ausgestaltung organisationaler Lernwelten dienen können, um Organisationen in ihrer Dynamikrobustheit zu unterstützen. Im Rahmen der Forschungsarbeit wird aufgrund der Notwendigkeit der Anpassung an den Unternehmenskontext untersucht, wie organisationale Lernwelten gestaltet werden sollten, damit Unternehmen dynamikrobust bestehen können und durch erzeugten Marktdruck wettbewerbsfähig bleiben.
Der Fachkräftemangel und eine immer älter werdende Gesellschaft stellen auch Vorarlberger Unternehmen vor eine große Herausforderung. Um dieser entgegenzuwirken, setzen Unternehmen auf die Lehrlingsausbildung im eigenen Betrieb. Unternehmen müssen sich daher mit der Frage auseinandersetzen, wie sie potenzielle Lehrlinge auf sich aufmerksam machen können. Dies ist Aufgabe des Lehrlingsmarketings, welches eine Subdisziplin des Personalmarketings und somit Teil des Employer Brandings eines Unternehmens ist. Im Rahmen des Lehrlingsmarketings können verschiedenste Methoden eingesetzt werden, um zukünftige Lehrlinge auf ein Unternehmen bzw. einen Lehrberuf aufmerksam zu machen. Welche Aspekte bei der Lehrstellensuche und bei der schlussendlichen Entscheidung für einen Lehrberuf bzw. -betrieb entscheidend sind, werden in dieser Arbeit thematisiert und mithilfe empirischer Forschung untersucht. Der Fokus der empirischen Untersuchung lag dabei auf analogen sowie digitalen Lehrlingsmarketingmethoden, aber auch auf bestimmten Personengruppen und deren Einfluss. Zu diesem Zweck wurde eine Online-Umfrage mit 117 Lehrlingen aus fünf Vorarlberg Industrieunternehmen durchgeführt. Auf Basis der Umfrageergebnisse wurden Vorschläge bzw. Handlungsempfehlungen für das zukünftige Lehrlingsmarketing erarbeitet.
Diese Arbeit hat die Untersuchung der Frage, wie Mitarbeiter:innen agile Führung inmitten der COVID-19-Krise wahrnehmen, zum Ziel. Die leitende Forschungsfrage lautet: „Wie erfolgreich ist agile Führung in Zeiten der COVID-19-Pandemie aus Mitarbeitendensicht?“ Hierbei wird die Führungssituation anhand der aktuellen Veränderungstreiber und der COVID-19-Pandemie kontextualisiert. Daraufhin wird nach einem Aufriss der Historie verschiedener Führungstheorien, die agile Führung näher betrachtet. Im Rahmen dieser Aufarbeitung wird agiles Führungsverhalten definiert, welches für die fortführende quantitative Empirie von zentraler Bedeutung ist. Anschließend werden die erlangten Daten aus einer durchgeführten Onlinebefragung ausgewertet und analysiert. Als Gegenstand der Untersuchung werden verschiedene Hypothesen im Hinblick auf Wirkungszusammenhänge zwischen agilem Führungsverhalten und der Zufriedenheit der Mitarbeitenden aufgestellt.
Die Anfänge der Human Resources (HR)-Abteilung gehen in die 1960er Jahre zurück. Damals galt diese als sehr gut etabliert und erfolgreich, heute kämpft sie um ihre Daseinsberechtigung. Die digitale Transformation ist einer der Gründe dafür. Die Digitalisierung als einer der Megatrends der heutigen Zeit verändert durch ihre transformationellen Auswirkungen alles – Gesellschaft, Wirtschaft, Arbeitswelt und folglich HR. Letzteres wird anhand der Kernthemen Strategie, Prozesse und Services, IT-Systeme sowie Unternehmens- und Führungskultur detailliert beleuchtet, um dann näher auf die aktuelle und zukünftige Rolle von HR in der digitalen Transformation einzugehen. Anschließend wird auf das methodische Vorgehen im Sinne der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring eingegangen. Darauf folgt die Darlegung der Forschungsergebnisse sowie die Diskussion dieser mit der Literaturrecherche. Abschließend beantwortet ein Fazit die Forschungsfrage.
Das Ziel der Masterarbeit war die Untersuchung der Umsetzung von flexiblen Arbeitszeitmodellen in Vorarlberger Unternehmen aus der Industriebranche sowie die Untersuchung der Arbeitnehmerpräferenzen von flexiblen Arbeitszeitmodellen. Dazu wurden zwölf HR-Expert/innen in Experteninterviews und zusätzlich über 200 Arbeitnehmende mittels Online-Fragebogen befragt. Die Gegenüberstellung der Ergebnisse zeigen die Diskrepanz zwischen Arbeitszeitmodellen, welche in der Praxis umgesetzt werden, und Arbeitszeitmodellen, welche sich Arbeitnehmende wünschen bzw. bevorzugen. Hauptsächlich wird die Gleitzeit mit Kernzeit umgesetzt. Die komprimierte Vier-Tage-Woche, Vertrauensarbeitszeit, und die Abschaffung der Kernzeiten werden nicht oder selten umgesetzt. Während Unternehmen teilweise Unterschiede in den Präferenzen zwischen Frauen und Männer sowie Jung und Alt beobachten, können die Ergebnisse des Online-Fragebogens diese Aussagen nicht bestätigen. Die Zufriedenheit der Arbeitnehmenden ist hoch. Es bestehen Diskrepanzen zwischen präferierten und umgesetzten Arbeitszeitmodellen.
Das Ziel der vorliegenden Masterthesis ist es zu beantworten, wie die Zielwirksamkeit von Coaching im Rahmen der Personalentwicklung realitätsnah erfasst werden kann. Dazu wird zunächst eine Abgrenzung des Begriffs „Coaching“ vorgenommen, sowie verschiedene Formen des Coachings vorgestellt. Darauf basierend wird der aktuelle Forschungsstand im Bereich der Evaluation von Coaching dargestellt und hierbei genauer auf verschiedene theoretische Evaluationsmodelle eingegangen. Zusätzlich dazu wird eine Identifikation der Wirkfaktoren vorgenommen. Die Forschungsfragen werden mithilfe einer qualitativen empirischen Methodik unter Durchführung von Experteninterviews beantwortet. Die Masterthesis resultiert in der Darstellung eines möglichen Evaluationsprozesses.
Welcher Kompetenzbedarf besteht bei HR-MitarbeiterInnen, um die digitale Transformation in Unternehmen mitbegleiten zu können und welche Methoden zur Kompetenzentwicklung von HR-MitarbeiterInnen finden in einer zukunftsorientierten Personalentwicklung Anwendung? Mit einer Antwort auf diese Fragen beschäftigt sich die vorliegende Arbeit. Nach der Erklärung der theoretischen Begriffe und Grundlagen zeigt das Kapitel drei den Kompetenzbedarf von HR-MitarbeiterInnen für die digitale Transformation auf und liefert spezifische Methoden zur Kompetenzentwicklung digitaler Transformation. Dabei spielen die Kompetenzen im Bereich der Führungs- und Motivationsstrategie sowie die Gestaltung des Wissensmanagements eine bedeutende Rolle. Den MitarbeiterInnen im HRM kommt angesichts des Fachkräftemangels aufgrund der demografischen Entwicklung eine zunehmend strategische Bedeutung zu. Sie werden zu engen Partnern in der strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Auf der einen Seite steht die Ressource Humankapital, auf der anderen Seite aber auch die Zukunftssicherung, denn im Zeitalter der Digitalisierung und des globalen Wandels ist die nachhaltige Sicherung des Know-how für ein Unternehmen überlebenswichtig. In diesem Kontext müssen die verantwortlichen HR-MitarbeiterInnen andere und zum Teil vielfältigere Kompetenzen mitbringen als noch vor einigen Jahrzehnten. Die Arbeit schließt nach den Handlungsempfehlungen, einem Praxisbeispiel, einem Fazit und einem Ausblick.
Nicht zuletzt seit der Pandemie sind sich Wissenschaftler einig, dass Homeoffice ein fester Bestandteil der Arbeitswelt bleiben wird. Die Coronakrise hat dabei gezeigt, wie wichtig Kompetenzen, wie digitales Know-how und Selbstorganisation, sowie eine offene Unternehmens- und partizipative Führungskultur, für den Erfolg von Homeoffice sind. So soll in der Masterarbeit am Beispiel von Vorarlberg die Forschungsfrage geklärt werden, welche Voraussetzungen für Homeoffice vorliegen müssen und wie sich Homeoffice unter Berücksichtigung soziodemografischer Moderatoren auf Angestellte mit und ohne Führungsverantwortung im Arbeits- und Privatalltag auswirkt. Zur Beantwortung der Forschungsfrage wurden die Erkenntnisse aus Literatur und Forschung mittels einer quantitativen Erhebung in Vorarlberg untersucht. Anhand dieser wird ersichtlich, dass die Rahmenbedingungen in Vorarlberg überwiegend erfüllt werden, aber einzelne, wie die Ergonomie des Heimarbeitsplatzes oder Schulungen im Umgang mit dezentraler Arbeit, noch ausbaufähig sind und Homeoffice selten einzelvertraglich vereinbart wird. Dennoch sind die Angestellten Vorarlbergs insgesamt zufrieden mit Homeoffice und sehen vor allem die Produktivität und Vereinbarkeit von Privat- und Berufsleben positiver als bei der Präsenzarbeit.