Betriebswirtschaft: Human Resources & Organisation
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Umgang mit negativen Effekten in Talentmanagement Programmen von Vorarlberger Großunternehmen
(2022)
Um auf die Anforderungen der VUCA-Welt reagieren zu können, müssen Unternehmen sich zu anpassungsfähigeren Organismen entwickeln. Die agile Organisation bietet hier Lö-sungen, wobei HR in der agilen Transformation eine Schlüsselrolle einnimmt. Diese Arbeit beleuchtet Wirkungsfelder bzw. Rahmenbedingungen, die in Dienstleistungsunternehmen zur Befähigung der Agilität geschaffen werden müssen. Zudem werden die HR-Prozesse und -Instrumente auf notwendige Anpassungen analysiert, um Agilität zu fördern. Dabei wird ein Fokus auf die jeweiligen Wirkungen sowie Nebenwirkungen dieser Anpassungen gelegt. Basierend auf den Ergebnissen der theoretischen Ausarbeitungen sowie den durchgeführten Interviews mit Expertinnen und Experten werden Handlungsempfehlungen für HR-Verantwortliche zusammengetragen.
Es wird aufgezeigt, dass große Interdependenzen zwischen den einzelnen Wirkungsfeldern bestehen, die berücksichtigt und gezielt eingesetzt werden sollten. Zudem wird deutlich, dass die Anpassung der Prozesse Personalgewinnung, Personalentwicklung sowie insbesondere der Steuerungs- und Anreizsysteme wirkmächtige Hebel zur Förderung der Agilität darstellen.
Gesellschaftliche, wirtschaftliche und technologische Entwicklungen und Trends des organisationalen Kontextes haben nicht zu vernachlässigende Auswirkungen auf organisationales Lernen. Sie wirken sich auf Unternehmen und die Ausgestaltung ihrer Lernwelten aus. Die im Organisationsumfeld zu verzeichnenden, kontextuellen Entwicklungen führen zu einem möglichen Anpassungsbedarf organisationaler Lernwelten im Hinblick auf deren räumliche, zeitliche, inhaltliche und methodische Ausgestaltung. Aufgrund der steigenden Dynamik und Komplexität des Unternehmenskontextes wird ein Lernverständnis erforderlich, welches einen Umgang mit den Charakteristika der VUCA-Welt ermöglicht. Abseits des formalen Lernens erfolgt die Betrachtung neuer, informeller und kooperativer Lernformen, die für die Ausgestaltung organisationaler Lernwelten eine Rolle spielen können. Der New Learning Ansatz enthält Prinzipien, die als Orientierung für die Ausgestaltung organisationaler Lernwelten dienen können, um Organisationen in ihrer Dynamikrobustheit zu unterstützen. Im Rahmen der Forschungsarbeit wird aufgrund der Notwendigkeit der Anpassung an den Unternehmenskontext untersucht, wie organisationale Lernwelten gestaltet werden sollten, damit Unternehmen dynamikrobust bestehen können und durch erzeugten Marktdruck wettbewerbsfähig bleiben.
Der Fachkräftemangel und eine immer älter werdende Gesellschaft stellen auch Vorarlberger Unternehmen vor eine große Herausforderung. Um dieser entgegenzuwirken, setzen Unternehmen auf die Lehrlingsausbildung im eigenen Betrieb. Unternehmen müssen sich daher mit der Frage auseinandersetzen, wie sie potenzielle Lehrlinge auf sich aufmerksam machen können. Dies ist Aufgabe des Lehrlingsmarketings, welches eine Subdisziplin des Personalmarketings und somit Teil des Employer Brandings eines Unternehmens ist. Im Rahmen des Lehrlingsmarketings können verschiedenste Methoden eingesetzt werden, um zukünftige Lehrlinge auf ein Unternehmen bzw. einen Lehrberuf aufmerksam zu machen. Welche Aspekte bei der Lehrstellensuche und bei der schlussendlichen Entscheidung für einen Lehrberuf bzw. -betrieb entscheidend sind, werden in dieser Arbeit thematisiert und mithilfe empirischer Forschung untersucht. Der Fokus der empirischen Untersuchung lag dabei auf analogen sowie digitalen Lehrlingsmarketingmethoden, aber auch auf bestimmten Personengruppen und deren Einfluss. Zu diesem Zweck wurde eine Online-Umfrage mit 117 Lehrlingen aus fünf Vorarlberg Industrieunternehmen durchgeführt. Auf Basis der Umfrageergebnisse wurden Vorschläge bzw. Handlungsempfehlungen für das zukünftige Lehrlingsmarketing erarbeitet.
Diese Arbeit hat die Untersuchung der Frage, wie Mitarbeiter:innen agile Führung inmitten der COVID-19-Krise wahrnehmen, zum Ziel. Die leitende Forschungsfrage lautet: „Wie erfolgreich ist agile Führung in Zeiten der COVID-19-Pandemie aus Mitarbeitendensicht?“ Hierbei wird die Führungssituation anhand der aktuellen Veränderungstreiber und der COVID-19-Pandemie kontextualisiert. Daraufhin wird nach einem Aufriss der Historie verschiedener Führungstheorien, die agile Führung näher betrachtet. Im Rahmen dieser Aufarbeitung wird agiles Führungsverhalten definiert, welches für die fortführende quantitative Empirie von zentraler Bedeutung ist. Anschließend werden die erlangten Daten aus einer durchgeführten Onlinebefragung ausgewertet und analysiert. Als Gegenstand der Untersuchung werden verschiedene Hypothesen im Hinblick auf Wirkungszusammenhänge zwischen agilem Führungsverhalten und der Zufriedenheit der Mitarbeitenden aufgestellt.
Die Anfänge der Human Resources (HR)-Abteilung gehen in die 1960er Jahre zurück. Damals galt diese als sehr gut etabliert und erfolgreich, heute kämpft sie um ihre Daseinsberechtigung. Die digitale Transformation ist einer der Gründe dafür. Die Digitalisierung als einer der Megatrends der heutigen Zeit verändert durch ihre transformationellen Auswirkungen alles – Gesellschaft, Wirtschaft, Arbeitswelt und folglich HR. Letzteres wird anhand der Kernthemen Strategie, Prozesse und Services, IT-Systeme sowie Unternehmens- und Führungskultur detailliert beleuchtet, um dann näher auf die aktuelle und zukünftige Rolle von HR in der digitalen Transformation einzugehen. Anschließend wird auf das methodische Vorgehen im Sinne der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring eingegangen. Darauf folgt die Darlegung der Forschungsergebnisse sowie die Diskussion dieser mit der Literaturrecherche. Abschließend beantwortet ein Fazit die Forschungsfrage.
Das Ziel der Masterarbeit war die Untersuchung der Umsetzung von flexiblen Arbeitszeitmodellen in Vorarlberger Unternehmen aus der Industriebranche sowie die Untersuchung der Arbeitnehmerpräferenzen von flexiblen Arbeitszeitmodellen. Dazu wurden zwölf HR-Expert/innen in Experteninterviews und zusätzlich über 200 Arbeitnehmende mittels Online-Fragebogen befragt. Die Gegenüberstellung der Ergebnisse zeigen die Diskrepanz zwischen Arbeitszeitmodellen, welche in der Praxis umgesetzt werden, und Arbeitszeitmodellen, welche sich Arbeitnehmende wünschen bzw. bevorzugen. Hauptsächlich wird die Gleitzeit mit Kernzeit umgesetzt. Die komprimierte Vier-Tage-Woche, Vertrauensarbeitszeit, und die Abschaffung der Kernzeiten werden nicht oder selten umgesetzt. Während Unternehmen teilweise Unterschiede in den Präferenzen zwischen Frauen und Männer sowie Jung und Alt beobachten, können die Ergebnisse des Online-Fragebogens diese Aussagen nicht bestätigen. Die Zufriedenheit der Arbeitnehmenden ist hoch. Es bestehen Diskrepanzen zwischen präferierten und umgesetzten Arbeitszeitmodellen.
Das Ziel der vorliegenden Masterthesis ist es zu beantworten, wie die Zielwirksamkeit von Coaching im Rahmen der Personalentwicklung realitätsnah erfasst werden kann. Dazu wird zunächst eine Abgrenzung des Begriffs „Coaching“ vorgenommen, sowie verschiedene Formen des Coachings vorgestellt. Darauf basierend wird der aktuelle Forschungsstand im Bereich der Evaluation von Coaching dargestellt und hierbei genauer auf verschiedene theoretische Evaluationsmodelle eingegangen. Zusätzlich dazu wird eine Identifikation der Wirkfaktoren vorgenommen. Die Forschungsfragen werden mithilfe einer qualitativen empirischen Methodik unter Durchführung von Experteninterviews beantwortet. Die Masterthesis resultiert in der Darstellung eines möglichen Evaluationsprozesses.
Welcher Kompetenzbedarf besteht bei HR-MitarbeiterInnen, um die digitale Transformation in Unternehmen mitbegleiten zu können und welche Methoden zur Kompetenzentwicklung von HR-MitarbeiterInnen finden in einer zukunftsorientierten Personalentwicklung Anwendung? Mit einer Antwort auf diese Fragen beschäftigt sich die vorliegende Arbeit. Nach der Erklärung der theoretischen Begriffe und Grundlagen zeigt das Kapitel drei den Kompetenzbedarf von HR-MitarbeiterInnen für die digitale Transformation auf und liefert spezifische Methoden zur Kompetenzentwicklung digitaler Transformation. Dabei spielen die Kompetenzen im Bereich der Führungs- und Motivationsstrategie sowie die Gestaltung des Wissensmanagements eine bedeutende Rolle. Den MitarbeiterInnen im HRM kommt angesichts des Fachkräftemangels aufgrund der demografischen Entwicklung eine zunehmend strategische Bedeutung zu. Sie werden zu engen Partnern in der strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Auf der einen Seite steht die Ressource Humankapital, auf der anderen Seite aber auch die Zukunftssicherung, denn im Zeitalter der Digitalisierung und des globalen Wandels ist die nachhaltige Sicherung des Know-how für ein Unternehmen überlebenswichtig. In diesem Kontext müssen die verantwortlichen HR-MitarbeiterInnen andere und zum Teil vielfältigere Kompetenzen mitbringen als noch vor einigen Jahrzehnten. Die Arbeit schließt nach den Handlungsempfehlungen, einem Praxisbeispiel, einem Fazit und einem Ausblick.
Nicht zuletzt seit der Pandemie sind sich Wissenschaftler einig, dass Homeoffice ein fester Bestandteil der Arbeitswelt bleiben wird. Die Coronakrise hat dabei gezeigt, wie wichtig Kompetenzen, wie digitales Know-how und Selbstorganisation, sowie eine offene Unternehmens- und partizipative Führungskultur, für den Erfolg von Homeoffice sind. So soll in der Masterarbeit am Beispiel von Vorarlberg die Forschungsfrage geklärt werden, welche Voraussetzungen für Homeoffice vorliegen müssen und wie sich Homeoffice unter Berücksichtigung soziodemografischer Moderatoren auf Angestellte mit und ohne Führungsverantwortung im Arbeits- und Privatalltag auswirkt. Zur Beantwortung der Forschungsfrage wurden die Erkenntnisse aus Literatur und Forschung mittels einer quantitativen Erhebung in Vorarlberg untersucht. Anhand dieser wird ersichtlich, dass die Rahmenbedingungen in Vorarlberg überwiegend erfüllt werden, aber einzelne, wie die Ergonomie des Heimarbeitsplatzes oder Schulungen im Umgang mit dezentraler Arbeit, noch ausbaufähig sind und Homeoffice selten einzelvertraglich vereinbart wird. Dennoch sind die Angestellten Vorarlbergs insgesamt zufrieden mit Homeoffice und sehen vor allem die Produktivität und Vereinbarkeit von Privat- und Berufsleben positiver als bei der Präsenzarbeit.